海滨大道北段二期工程，是目前滨海新区首次采用BT模式融资建设的项目，也是滨海“十四横八纵”路网骨架中南北主干线的重要组成部分，工程对于加快京津区域一体化，促进滨海新区和天津港发展，带动环渤海地区经济快速繁荣，具有重要意义。同时，该工程是一航局一公司首次踏入滨海新区的市政工程领域，项目部从上到下无不为能够亲身参与这一工程建设、亲眼见证滩涂上矗立起大桥的点点滴滴而欢欣鼓舞。

然而高兴过后，仔细审视前方的路，诸多难题也切切实实的摆在了面前：1027根要求全部原地成孔的超大超深钻孔灌注桩，一公司首次接触；长47.7米、宽33.9米、重达1115吨的巨型双壁钢围堰的下沉，国内罕见；最大跨距160米现浇箱梁的挂蓝施工，国内罕见；从水和泥滩上穿过长达6.12公里的施工主线；潮汐、风暴潮的侵扰以及工期的压力、安全的压力、成本的压力、创优的压力等等。

为此，项目部领导班子几经研讨，“主题攻关月”活动雏形初现。“主题攻关月”是指项目部在各方面统筹兼顾的前提下，每月把当前最棘手的问题设定为重点攻关对象，进行快速、全面地“围剿”，并力求在月底基本解决或根本扭转在此问题上的被动局面，并就此形成一套切实可行的管理方法供后续工作沿用，防止问题的反复发作。目前，项目部已经就施工进度、文明施工、工程成本完成了三次攻关，成效显著。

工程建设之初，受到现场没路、风暴潮的侵袭、钻孔灌注桩工艺难、人员缺乏经验、分包队伍鱼龙混杂等因素的影响，施工进度迟迟上不去，第一个月下来浇注完成的桩数只是可怜的个位数，离业主下达的指标相去甚远。显而易见，施工进度成为摆在项目部面前的头等大事，也成为二月攻关“当仁不让”的主题。

“没有路，我们铺；没有桥，我们架”，项目经理张勇如是说。在意识到施工便道和钢栈桥能否尽快修通关系到整个工程的后续施工后，项目部确定了春节前不惜一切代价实现道路贯通的目标，要求分包队伍二十四小时不间断铺填、打设，每天规定任务量，现场调度实时监督。终于在2月6日，6公里便道、便桥顺利合龙，施工道路提前实现全线贯通，为下一阶段施工的全面展开打下坚实基础。

道路修通以后，如何优化灌注桩施工工艺成为摆在项目部面前的又一难题，因为它决定着钻孔的速度、质量、清孔和钢筋笼焊接的时间等，对加快进度至关重要。那段时间项目总工王文山带领着技术员们天天研究图纸、商讨技术方案、跑现场实地观测、试验，为了尽快拿出最优方案，他跟技术员直接住在了项目部。天道酬勤，引进旋挖钻施工，定位速度快、准确度较高、成孔速度快，比普通回旋钻工作效率高5倍；使用“泥沙分离器”来降低含沙量大大减少了清孔的时间；钢筋笼由分节制作改为整体制作、用螺栓连接替代焊接使钢筋笼下放时间从二三十个小时缩减到十五小时以内，从而降低塌孔的风险；将施工计划细化至天计划，进度落实到人……，这一切都是技术人员辛劳工作的成果。

“浙江温岭工程公司进场钻机15台，今天进场2台，开钻7台……”这是项目部每天4：00准时召开的调度会上的一幕。项目部为加强对施工进度的掌控，为每家分包队伍设定大小节点工期，比如2月28日之前应进场钻机数量、开钻的数量、成孔的数量等，每天调度会报告进展情况，对一次完不成任务的分包队伍进行警告和罚款处理，出现三次以上违规行为的直接进行清场处理，陆续淘汰了几家能力不强的分包队伍。严苛的管理帮助分包队伍树立起了“落后就会被淘汰”的危机意识和“工期必保”的竞优意识。

二月份完成钻孔灌注桩22根，三月完成83根，四月完成211根。其中单日最高浇注完成11根，比最初一个月完成的还要多。简单的数字罗列与对比即可看出，经此一战，项目部在施工进度上成功实施“突围”，项目部也借此赢回了业主、监理的满意和信任。

长达6.12公里的施工战线上分布着大大小小十几家分包队伍，劳务工近2000名。一台钻机对应一顶帐篷，电线私拉乱接，导管、钻杆随意码放，护筒、探笼东倒西歪，生活垃圾遍地都是，污水横流……这一场景是对分包队伍的真实写照。分包队伍的混乱管理不仅仅影响文明施工，且已严重威胁到施工的安全、质量与进度管理。分包老板为何如此的“因陋就简”？归根结底就是一个“钱”字，为了省钱以致于连最近本的施工配套设施都不肯投入，只是一味的凑合，任凭项目部管理人员说破嘴皮，他们都置若罔闻。说他们是“最难管”的队伍一点都不为过。进度问题初步解决后，安全文明施工的问题在三月份凸显出来。

碰上了“最难管”的分包队伍，工期目标危险！安全、质量无事故的目标危险！情势刻不容缓，如何迅速打开局面？只有一个字——罚！不罚不足以立威。调度、技术员、安全员等现场管理人员随身带有相机，发现违规现象立刻拍照留下证据，事后项目部据此给分包队伍开出罚单，拒不缴付罚款的从当月工程款里双倍扣除。当因为不戴安全帽受到的处罚够买好几顶安全帽，当因为坚持现场住帐篷受到的处罚够租一个生活用集装箱，当因为电线的私拉乱接受到的处罚够买几十个接线板、1个电闸箱……，这个“罚”字让想“省钱”的分包老板们不但省不了钱，还多花了钱，于是他们开始很“主动”地整顿自己的队伍，现场的安全文明施工因此大为改观。

但是罚款毕竟只是紧急情况下不得已采取的手段，非长久之计。很多分包队伍对项目部的管理也存在着口服心不服的心理，只是迫于罚款的压力而敢怒不敢言。针对于此，项目部领导班子几经商讨，认为当前对分包队伍的管理应该从高压、被动式管理转为引导式管理，最终实现他们的自动管理。项目部投入很大的人力、物力、财力为分包队伍建设了7栋临时宿舍楼免费提供给他们居住，进行集中管理，取缔了现场的所有帐篷；宿舍楼里设置了40多个喷头的浴室，农民工一天劳作之后能洗上热水澡放松身心；成立医疗室，配备具有行医资格证且经验丰富的一名医生，打针吃药、简单的伤口缝合等都可以就地实现，解决了就医难的问题；请来了一名理发师，专为农民工理发……项目部无微不至的人文关怀让分包队伍为之动容，气顺了，抵触情绪慢慢消失，对项目部的各项管理从内心开始接受与服从，执行力有了很大提升，经常是头天调度会上提出的问题第二天已经整改完毕。

分包队伍服从于项目部的管理，应该说现场的安全文明施工问题基本解决。但大多数队伍还是仅仅处于项目部怎么说他们就怎么做，不明确说就不自觉做的状态。如何进一步完善分包队伍的管理？项目部党政领导一方面通过“连心网”工程重点跟几个分包老板连心、邀请他们参加项目部的职工大会等方式将项目部的管理制度、一航企业文化渗透给他们；另一方面根据分包队伍的需要，派出专人帮助他们培训专职安全员、质量员，电工、起重工、焊工到现场手把手交给劳务工；各个部门的职能人员帮助他们逐项建立起各项管理制度……慢慢地，分包队伍惊喜发现：跟着一航干工程，一航人帮助他们从一群毫无章法的“散兵游勇”变成了初见规模能打硬仗的“正规军”。“干一流的，做最好的”一航核心价值观、精细化的管理方式一步步被分包队伍认同、学习和执行。如在项目部偌大的钢筋笼加工厂区每天都要用掉成百上千根焊条，但你却看不到任何一个随地扔掉的焊头，原来这家分包队伍要求焊工需凭焊头来领取新的焊条，当初整节钢筋笼放到泥里也不管不问的队伍如今居然精细到如此地步。走进其中一家分包队伍的会议室，“做一航最欣赏的分包商”几个大字赫然映入眼帘。

从“最难管”的分包队伍到现在他们主动要做让一航“最欣赏”的，分包队伍这种从被动到服从再到主动服务的转变，表明项目部以安全文明施工为切入点整顿、强化分包队伍管理的三月一战再次告捷！无论是滨海建投集团所有在建项目施工单位的综合评比，还是天津质检总站联合监理、业主对海滨大道全线施工单位的评比，海滨大道北段工程项目部都名列第一，成绩的取得与项目部对分包队伍的有效管理密不可分。

工程需用混凝土约40万方、钢材60000吨，涉及诸多人员和环节，管控难度高；战线长、分包队伍及人员数量多、24小时施工等因素导致安全压力大；两次出现超过历史最高水位的风暴潮对施工造成的影响等，种种制约直接或间接地造成项目部成本管理形势严峻，而成本问题事关整个工程的成败。为此，项目部推出了以“大成本”优化为核心的全新管理思路，并将4月份确定为施工成本攻关月。“大成本”除了包括传统的物资材料成本外，还涉及决策成本、进度成本、技术质量成本、安全成本、管理可控成本等，力图将影响成本的主要方面都囊括进来实施管控，最终实现总成本的最优化。

材料管理是成本管理的重中之重，项目部在这方面投入重兵，采取了设立磅房、建立搅拌站、优化工艺、试验创新、联合招标等多重措施，而目标只有一个，即在施工材料这个“成本大户”身上榨出更多的油水。

工程伊始，项目部使用的全部为商用混凝土，且无磅房，运输车来后需到附近的收费磅房进行测重，既多交了许多过磅费，也无法保证每车检验，存在着亏方的风险。鉴于此，项目部经多次研究决定自建拌和站，同时通过公司从别的项目部协调来150吨的电子磅，对于每次进的沙石料、钢材做到车车过磅，严把进料关口。试验人员积极调试混凝土配合比，精确外加剂添加的种类与数量，经过多次试验，在保证混凝土质量的前提下每方较商品混凝土节约几十元,总体节约的费用十分可观。

节约成本方面，项目部还积极在优化、细化工艺上想办法，先后召开大小规模工艺研讨会几十次。例如根据总体工期需要，给24段预应力现浇箱梁施工的时间只有一个月，既要保证工期，又要节约成本，就整体浇注还是分开浇注、制作一套模板还是两套，技术人员反复研讨，最终确定采用一套模板24小时施工1个月完成施工任务，仅此一项即可节约钢材近700吨。

除了物资材料成本，“大成本”还包括决策成本，指的是项目领导在计划、组织、指挥、协调活动中，做出决定的科学性、合理性。一旦出现决策的不合理或者失误，必将导致损失和浪费。项目部的班子会定期召开，虽各有分工但大事坚持集体讨论，班子成员之间开诚布公，不怕质问，不怕争吵，只为把问题研究透、解决彻底，有效防止临时“拍脑门”或个人简单说了算，同时解决问题要有多个备选方案，并进行比较和选择，降低决策的风险性。例如建立混凝土拌和站、及时修通施工运输通道等决策均属项目部领导班子集体研讨的结果。

“大成本”中的安全成本，简单来说即“安全不出事就是节约成本”，为达到这一目标，项目部每周组织分包单位专职安全员培训学习；强制为分包队伍配备安全帽、电闸箱、灭火器等安全消防器材；加大现场检查密度，除坚持日巡查外，还不定期组织专项检查和季节性检查，同时每月7日，项目部安全文明施工巡查小组进行全线综合检查；加强分包单位安全“一体化”管理，全面建立安全责任和风险抵押机制，按星级创建标准每季对分包单位进行考核评比，对前两名和末尾两名分别给予1—2万元奖励或处罚。